Führungskraft

Tyrann oder Kumpeltyp? Kompetent oder überfordert? In den ersten 100 Tagen als Führungskraft entscheidet sich, wie Ihr weiterer Weg auf dieser Position aussieht. Sie bestimmen die Arbeitskultur in ihrem neuen Wirkungsfeld und legen die Grundlagen für die Motivation Ihrer Mitarbeiter. Damit Sie am Ende dieser 100 Tage bereits erste Erfolge verzeichnen und die Mitarbeiter hinter sich wissen, gilt es, einige Hürden zu umschiffen. Wir verraten Ihnen, wie Sie den Einstieg meistern und sich erfolgreich als Führungskraft etablieren.

Die 3 Phasen während der ersten 100 Tage als Führungskraft

Die ersten 100 Tage im neuen Job, lassen sich in drei Phasen unterteilen:

  1. Orientierungsphase
  2. Zielsetzungsphase
  3. Umsetzungsphase

Um einen guten Start in den neuen Job hinzulegen, sollten Sie Schritt für Schritt vorgehen und nicht eine Phase vor dem Abschluss einer anderen starten.

Orientierungsphase – finden Sie sich in Ihrem neuen Job zurecht

In der Orientierungsphase verschaffen Sie sich einen Überblick über das Unternehmen, Ihr Team und Ihre Aufgabengebiete. Ihre Hauptaufgabe in dieser Phase ist es, die Mitarbeiter von Ihren Qualitäten zu überzeugen und im Team akzeptiert zu werden.

Vermeiden Sie in dieser Phase Aktionismus. Da Sie noch nicht genau wissen, wie Arbeitsprozesse bislang abliefen, können spontane Änderungen zu Störungen im Arbeitsablauf als auch im Betriebsklima führen. Wenn Ihre Ideen, die Sie vielleicht von Ihrer vorherigen Stelle übernommen haben, nicht zum Unternehmen passen, können die Maßnahmen wirkungslos sein und außerdem dafür sorgen, dass Sie Ihre Mitarbeiter vor den Kopf stoßen.

Die Antrittsrede – der erste Eindruck zählt

Ihr erster Arbeitstag als Führungskraft im neuen Unternehmen birgt einige Stolperfallen, die bei Ihren neuen Kollegen bereits für einen negativen Eindruck sorgen können. Deshalb gilt es, sich gut auf den ersten Eindruck vorzubereiten. Als Führungskraft wird von Ihnen erwartet, sich Ihrem neuen Team vorzustellen. In den meisten Unternehmen läuft diese Vorstellung mit einer Antrittsrede ab.

Bevor Sie sich Gedanken über den Inhalt dieser Rede machen, sollten Sie sich vor Augen führen, was Ihre Mitarbeiter am meisten interessiert. Und das ist die einfache Frage: Was bedeutet der Wechsel auf der Führungsposition für mich? Stellen Sie also sicher, dass die Mitarbeiter in Ihrer Rede klare Antworten auf diese Frage finden.

Vermeiden Sie großspurige Ankündigungen wie: Jetzt wird alles besser! Das sorgt statt Motivation eher dafür, dass Sie gleich Sympathiepunkte bei Ihren Mitarbeitern einbüßen. Kommunizieren Sie offen Ihre Ziele ohne genaue Schritte und Maßnahmen zu nennen. Schließlich wollen Sie gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern passende Strategien für das Erreichen der Ziele entwickeln.

Für die Struktur Ihrer Rede können Sie sich an folgenden Fragen orientieren:

  • Wer bin ich? (Vorstellung mit einigen persönlichen Details)
  • Warum habe ich diese Stelle übernommen?
  • Was fordert mich an dieser Position heraus?
  • Was erwarte ich von den Mitarbeitern?
  • Was können Mitarbeiter von mir erwarten?
  • Wie treffe ich Entscheidungen?
  • Wie stelle ich mir die ersten Tage im Unternehmen vor?

Lernen Sie das Unternehmen und die Mitarbeiter kennen

Beobachten heißt vorrangig lernen. Machen Sie sich bewusst, dass Sie trotz Ihrer Qualifikationen und Erfahrungen auch eine Art Lehrling im neuen Unternehmen sind. Langjährige Mitarbeiter haben Ihnen in puncto firmeninterne Expertise einiges voraus. Gehen Sie daher bewusst auf Mitarbeiter zu und lassen sich interne Strukturen und bisherige Abläufe erklären.

Es kann hilfreich sein, während der Orientierungsphase ein Tagebuch zu führen. Da viele neue Eindrücke auf Sie einwirken, ist es ganz normal, dass Sie einiges vergessen. Wenn Sie an jedem Abend Eindrücke und Erkenntnisse des Tages notieren, sorgen Sie dafür, dass nichts verloren geht. Die Aufzeichnungen werden Ihnen in der Zielsetzungsphase helfen, Strategien und Maßnahmen zu entwickeln, die sowohl zum Unternehmen als auch einzelnen Teammitgliedern passen.

Feedback von den Mitarbeitern und Chefs einholen

Gerade in der Kennenlernphase, aber natürlich auch später ist es hilfreich, Ihre Mitarbeiter um ein offenes Feedback zu bitten. So erfahren Sie direkt, welche Punkte die Mitarbeiter verändern möchten, ehe sich Unmut breit macht und negative Äußerungen über Sie die Runde machen. Außerdem zeigen Sie so, dass sie Ihre Mitarbeiter respektieren und Ihnen ihre Meinung wichtig ist.

Holen Sie sich zudem regelmäßig Feedbacks Ihres Vorgesetzten. Sprechen Sie mit ihm Ihre Strategien und Ideen durch und klären Sie, ob die Maßnahmen zu den Unternehmenszielen passen.

Neben Beobachtungen von außen ist es zudem wichtig, sich selbst zu beobachten und zu beurteilen. Fragen Sie sich, ob Ihr bisheriger Führungsstil zu Ihrem neuen Unternehmen passt. Vielleicht hat Ihre bisherige Stelle gefordert, dass Sie schnelle und klare Entscheidungen treffen, im jetzigen Unternehmen werden Neuerungen jedoch länger ausdiskutiert. Als Führungskraft wird von Ihnen erwartet, sich in die Unternehmenskultur zu integrieren. Führungsstile durchzusetzen, die nicht zur Firmenphilosophie passen, zeugt von einem inflexiblen Führungsstil und dem Desinteresse, sich auf das neue Unternehmen einzulassen.

Die Zielsetzungsphase während der ersten 100 Tage als Führungskraft

Nachdem Sie Ihre "Beobachtungen" abgeschlossen und sich einen genauen Eindruck Ihrer neuen Arbeitsstelle verschafft haben, ist es Zeit, sich und den Mitarbeitern Ziele zu setzen. Gleichen Sie dabei das Bild, das Sie sich über Schlüsselaufgaben, Kompetenzen und mögliche Probleme des Bereichs gemacht haben, mit dem Bild der Mitarbeiter ab. Wenn es übereinstimmt, ist es einfach, Aufgaben und Maßnahmen zu entwickeln. Unterscheiden sich Ihre Erkenntnisse vom Bild, das die Mitarbeiter haben, muss erst einmal ein gemeinsames Problembewusstsein geschaffen werden.

Aus diesem Bewusstsein heraus, können nun Aufgaben und Maßnahmen entwickelt werden. Passend zu den Aufgaben werden Ziele für das Team und die einzelnen Mitarbeiter vereinbart. Zu diesem Zeitpunkt können Sie sich auch persönliche Ziele setzen bzw. über genaue Zielvorgaben mit Ihrem Vorgesetzten sprechen.

Wenn Sie Ziele mit Ihren Mitarbeitern vereinbaren, achten Sie darauf, dass diese stets die drei W beinhalten:

  • Wer: Verknüpfen Sie das Ziel ganz bewusst mit einzelnen Personen und nicht mit übergeordneten Abteilungen
  • Was: Was genau ist das Ziel? Wenn möglich, machen Sie diesen Punkt an konkreten Zahlen fest (z. B. Umsatzsteigerung um 10 Prozent)
  • Wann: Bis wann muss das Ziel erreicht werden? Legen Sie ein Datum als Deadline fest

Werden Ziele auf diese Art festgelegt, wird es Ihnen später leichter fallen, zu überprüfen, ob die Ziele auch erreicht wurden. Auch Ihre Mitarbeiter profitieren von diesem System, da sie durch diese klaren Vorgaben zielgerichtet arbeiten können und sich nicht in schwammigen Zielvorgaben verlieren können.

Umsetzungsphase – die Ergebnisse Ihrer ersten 100 Tage als Führungskraft

Nachdem die Ziele vereinbart und die Strategie festgelegt wurde, geht es daran, aktiv zu gestalten und Neuerungen umzusetzen. Dabei sollten Sie schrittweise vorgehen und die Personen, die in Änderungen involviert sind, frühzeitig informieren.

Wenn die Maßnahmen, die Sie ergriffen haben, erste Erfolge zeigen, teilen Sie es Ihrem Team mit und danken Ihnen für die gute Arbeit. Sollten die Maßnahmen jedoch nicht greifen, ist auch das kein Beinbruch. Keiner erwartet von Ihnen, dass Ihnen alles auf Anhieb gelingt. Gestehen Sie offen ein, dass etwas nicht funktioniert hat und seien Sie offen für Änderungsvorschläge. Das kann zum einen zu erfolgreichen neuen Strategien führen und zeitgleich dafür sorgen, dass Sie und Ihre Mitarbeiter als Team enger zusammenwachsen.

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